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中國制造業(yè)需要補的課

時(shí)間:2016-12-15 10:52:00   作者:admin   來(lái)源:萬(wàn)城球墨鑄鐵管公司   閱讀:3163   評論:0
內容摘要:產(chǎn)業(yè)觀(guān)察:中國制造業(yè)需要補的課, 中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0,必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn);甚至是工業(yè)2.0的課——IE(工業(yè)工程)。
產(chǎn)業(yè)觀(guān)察:中國制造業(yè)需要補的課, 中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0,必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn);甚至是工業(yè)2.0的課——IE(工業(yè)工程)。

E是一切之本,TPS、6Sigma、TOC(Theory of constraints,瓶頸理論,常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提)、5S(源自日本的現代工廠(chǎng)管理理論)都是建立在IE基礎之上!
 
互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節的滲透和改造是逆向的,從與消費者最近的廣告營(yíng)銷(xiāo)端開(kāi)始,進(jìn)入零售、滲透進(jìn)分銷(xiāo)環(huán)節,最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節,在此過(guò)程中生產(chǎn)方式、管理理念、生產(chǎn)設備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)會(huì )發(fā)生什么樣的變革?傳統制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)倒逼的變革?阿里研究院基于制造業(yè)經(jīng)典理論和產(chǎn)業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪,總結分析,與業(yè)內人士共同探討。
 
1、互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是倒逼出來(lái)的,其改造動(dòng)力來(lái)源于下游環(huán)節

圖1:“產(chǎn)銷(xiāo)消”協(xié)同升級
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷(xiāo)售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán),其改造動(dòng)力來(lái)源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度(在線(xiàn)化、數據化)程度越高,對上游制造環(huán)節的倒逼作用越顯著(zhù)。目前,圖書(shū)行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高,保守估計超過(guò)50%。所以,我們看到圖書(shū)的生產(chǎn)制造環(huán)節—“印刷出版”環(huán)節已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化,數字出版、數字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個(gè)零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè),行業(yè)估計在30%以上,這意味著(zhù)全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售出去的。
 
可以想象,其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以,我們看到在服裝工廠(chǎng)里面,柔性化生產(chǎn)加速,生產(chǎn)周期縮短,生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè),下游是B類(lèi)客戶(hù),這類(lèi)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來(lái)自企業(yè)間的協(xié)同需求,但動(dòng)力依舊來(lái)自下游客戶(hù)。譬如,目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品,將傳感器嵌入產(chǎn)品上,賣(mài)給客戶(hù)后可以不斷采集數據上傳到云端。但是你可以看到,只有當客戶(hù)有這樣的需求并愿意分享數據的時(shí)候,制造端才有這樣的動(dòng)力。
 
2、“微笑曲線(xiàn)”誤導中國制造業(yè)
1992年,臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線(xiàn)”(Smile Curve)理論。微笑曲線(xiàn)認為,曲線(xiàn)左右兩側附加價(jià)值高,利潤空間大;而處在曲線(xiàn)中間弧底位置的加工、組裝、制造等,技術(shù)含量不高,附加價(jià)值低,利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線(xiàn)”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下,中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價(jià)值鏈高端延伸,特別是走品牌化的道路。而面向零售市場(chǎng)和品牌之路是“敗九成一”的策略,風(fēng)險極大,并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。
 
圖2:微笑曲線(xiàn)VS武藏曲線(xiàn)
 
事實(shí)上,制造業(yè)并沒(méi)有那么悲觀(guān),理論和實(shí)踐上都存在與微笑曲線(xiàn)相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長(cháng)中村末廣提出了“武藏曲線(xiàn)”,即和微笑曲線(xiàn)相反的拱形曲線(xiàn)——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月,日本《2004年度制造業(yè)白皮書(shū)》通過(guò)對近400家制造業(yè)企業(yè)的調查也驗證了,認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線(xiàn)所迷惑,根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。
 
近20年,中國制造業(yè)在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動(dòng)型增長(cháng)模式下,獲利輕松,同時(shí)做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢(qián),企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒(méi)有向全球輸出任何思想,反而連IE(Industrial Engineering)、TPS(Toyota Production System)、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒(méi)有體現出來(lái)。

3、制造業(yè)轉型的方向是由單純“生產(chǎn)制造”轉向“供應鏈協(xié)同”
 
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型中,C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫,并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為,制造業(yè)更切實(shí)可行的轉型之路是做供應鏈服務(wù)。但什么是做供應鏈?很多人都在講,但似乎又各有所指。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區別。
 
一個(gè)服裝工廠(chǎng)在6月1日接到品牌商的一個(gè)訂單,生產(chǎn)AB兩個(gè)款式各1000件衣服,要求7月1日前交貨。這個(gè)工廠(chǎng)埋頭苦干,保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服,在7月1日前把貨發(fā)出,這叫生產(chǎn)制造。而“供應鏈協(xié)同”的做法是,工廠(chǎng)在生產(chǎn)過(guò)程中了解到品牌商那里:A款式暢銷(xiāo),在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了,馬上就要斷貨;而B(niǎo)款式滯銷(xiāo),尚有大量庫存。那么工廠(chǎng)應該加速A款式的生產(chǎn)和交期,而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量,這就是“供應鏈協(xié)同”的做法。

圖3:自動(dòng)生產(chǎn)、補貨系統
 
無(wú)論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造,只要是2B業(yè)務(wù),都可以使用這個(gè)模型。制造業(yè)的長(cháng)期價(jià)值在于幫助你下游的客戶(hù)賺錢(qián)。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候,一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了卓越的探索,比如思科、沃爾瑪、豐田汽車(chē)、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具,完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來(lái),通過(guò)數據協(xié)同實(shí)現更大范圍的供應鏈協(xié)同。
 
4、供應鏈協(xié)同的基礎是:打通電商大數據、ERP、MES系統,實(shí)現縱向一體化
 
要實(shí)現供應鏈協(xié)同,需要實(shí)現價(jià)值鏈各環(huán)節的數據共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端,首先需要打通ERP與MES的割裂,實(shí)現內部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理;MES則是位于上層計劃管理系統與底層工業(yè)控制之間,面向車(chē)間層的管理信息系統。ERP 的計劃生成可執行的生產(chǎn)工單,而MES則對工單的執行過(guò)程跟蹤記錄,并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠(chǎng)ERP與MES都是兩套系統,各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進(jìn)度和生產(chǎn)庫存對ERP來(lái)說(shuō)只是黑箱作業(yè)。

圖4:三層企業(yè)集成模型
 
若企業(yè)內部能實(shí)現ERP、MES,乃至CRM的集成協(xié)同,進(jìn)一步就是需要對接電商大數據,包括實(shí)時(shí)訂單數據、需求預測數據等,這部分數據可能分屬于不同的合作伙伴。這時(shí)候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數據接口標準,乃至激勵機制就至關(guān)重要了。當產(chǎn)業(yè)鏈所有系統都全面集成之后,一條連接市場(chǎng)最終客戶(hù)、制造業(yè)內部各部門(mén)、上下游各方的實(shí)時(shí)協(xié)同供應鏈就形成了。IT時(shí)代供應鏈的最高境界CPFA(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)--協(xié)同規劃、預測與補貨 系統就橫空出現了。
 
過(guò)去,只有大企業(yè)才能達到這一點(diǎn),因為涉及巨大的IT和人才投入,但現在互聯(lián)網(wǎng)出現之后,有可能改變這一格局,小企業(yè)也可以做到,而且可以玩的更為極致。
 
因為,企業(yè)內部的系統集成通過(guò)以太網(wǎng)(局域網(wǎng))即可完成,而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現之后,基于電商交易的數據豐富度、實(shí)時(shí)性和預測準確性,遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上,能盡早看到平臺級的供應鏈協(xié)同系統出現。
 
5、柔性化生產(chǎn)將成為制造業(yè)的核心競爭力
 
國務(wù)院參事湯敏教授認為:未來(lái)中國,以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋,中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個(gè)角度理解這句話(huà),如果中國能大規模的改造生產(chǎn)制造系統,使之都具備柔性化生產(chǎn)能力,那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。
 
所謂柔性化生產(chǎn)是指,在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下,生產(chǎn)線(xiàn)在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談?wù)摳嗟摹按笠幠(gè)性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式,并不是通用模型。同時(shí),所謂“小多快”(小批量、多品類(lèi)、快速生產(chǎn))也不是真正的柔性化,因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chǎn)。目前,方興未艾的“智能制造”,我們認為也是應用IOT技術(shù)來(lái)實(shí)現柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn),總體上也屬于這個(gè)范疇。
 
柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力,結合前面第三點(diǎn)“供應鏈協(xié)同”就不難理解!肮⿷渽f(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據市場(chǎng)的實(shí)際需求變化彈性釋放:賣(mài)得好、需求多就多生產(chǎn);賣(mài)不好,需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠,意味著(zhù)你的客戶(hù)就要倒霉了,要不必須大批量采購占壓資金,要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險。
 
縱觀(guān)國內,從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料,各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠(chǎng)為例,以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期,以“爐”為單位批量生產(chǎn)(一個(gè)品種一爐至少50T);而現在鋼廠(chǎng)面臨的多品種、小批次訂單越來(lái)越多,交期也從月到按周交貨,這樣的市場(chǎng)形勢倒逼鋼廠(chǎng)在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化。比如,變連續生產(chǎn)為半連續生產(chǎn),煉鋼爐不停變化鋼種,優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次,精細排產(chǎn)計劃?傮w上,所謂國內的產(chǎn)能過(guò)剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能,真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。
 
6、車(chē)間里如何實(shí)現柔性化生產(chǎn),互聯(lián)網(wǎng)誕生之前已經(jīng)出現;互聯(lián)網(wǎng)要解決的是車(chē)間之外的事情
 
60年前大野耐一創(chuàng )立的“豐田式生產(chǎn)方式”(TPS,美國人總結為精益生產(chǎn))已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問(wèn)題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過(guò)消除浪費來(lái)提高效率,更重要的是通過(guò)快速換模(SMED)、單件流(one piece flow) 等生產(chǎn)方式的創(chuàng )新實(shí)現了柔性化生產(chǎn)。大野先生認為生產(chǎn)市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品、過(guò)多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質(zhì)上,已經(jīng)包含了產(chǎn)銷(xiāo)和諧、產(chǎn)銷(xiāo)匹配的深意。到90年代,佳能的細胞生產(chǎn)(Cell)又將柔性化生產(chǎn)推進(jìn)了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產(chǎn),不僅實(shí)現了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換,而且激發(fā)了工人的創(chuàng )新能力。
 
同時(shí)期,以戴爾大規模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路,即對產(chǎn)品按照其功能進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設計,建立產(chǎn)品族和零部件族,內部實(shí)現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌,并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領(lǐng)等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。
 
所以說(shuō)柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān),互聯(lián)網(wǎng)要解決的問(wèn)題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問(wèn)題,包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶(hù),也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協(xié)同。

7、不但要柔還要快,快速響應比降低生產(chǎn)成本更重要
 
在需求快速變化的今天,制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場(chǎng),而非生產(chǎn)成本?焖夙憫óa(chǎn)品創(chuàng )新能力、快速交貨能力,以及連續補貨能力等。在產(chǎn)能過(guò)剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下,無(wú)論是服裝鞋帽箱包等消費品,還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品,在訂單需求上都出現了小批量、多品類(lèi)的變化趨勢。
 
在市場(chǎng)需求不確定的情況下,廠(chǎng)商都不愿意大批量訂貨,而是更多地通過(guò)小批量訂貨來(lái)試產(chǎn)試銷(xiāo),直到測試出市場(chǎng)的真實(shí)需求,才開(kāi)始大批量連續訂貨。為保障生產(chǎn)和銷(xiāo)售的機會(huì ),小單、急單、短單已經(jīng)大行其道,這無(wú)形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應,否則將逐步出局。

快速響應對下游客戶(hù)的價(jià)值體現在,把客戶(hù)從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險中解放出來(lái),及時(shí)把握市場(chǎng)銷(xiāo)售機會(huì )。

8、就單個(gè)企業(yè)而言,邁向工業(yè)4.0,精益和IE是繞不開(kāi)的一道坎;那么出現互聯(lián)網(wǎng)之后,有沒(méi)有可能通過(guò)“范式轉移”實(shí)現超越呢?
 
基于第6個(gè)觀(guān)點(diǎn),就不難理解接下來(lái)這個(gè)命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0,必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn);甚至是工業(yè)2.0的課——IE(工業(yè)工程)。IE是一切之本,TPS、6Sigma、TOC(Theory of constraints,瓶頸理論,常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提)、5S(源自日本的現代工廠(chǎng)管理理論)都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到:豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學(xué)的方法,有效地利用人、財、物、信息、時(shí)間等經(jīng)營(yíng)資源,實(shí)現產(chǎn)出最大化。
 
有效實(shí)施IE可以實(shí)現企業(yè)在不需要資本投入的條件下,實(shí)現成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學(xué)管理,在階級論之下長(cháng)期被誤解和打壓,直到90年代才在我國局部得到重視。
 
必須承認用精益和IE來(lái)改造現有傳統制造業(yè)存在巨大困難,最重要的是一把手的觀(guān)念、決心,甚至情懷。因此,就單個(gè)工廠(chǎng)升級到工業(yè)4.0無(wú)法超越這道鴻溝。在互聯(lián)網(wǎng)條件下,有沒(méi)有可能通過(guò)“技術(shù)-經(jīng)濟范式轉移”的方式實(shí)現超越呢?是否會(huì )出現制造業(yè)的“云端制”?是否能實(shí)現超越工廠(chǎng)圍墻的社會(huì )化柔性化生產(chǎn)?理論是可行的,現實(shí)也具備條件,但是我們還沒(méi)有看到!這個(gè)值得持續觀(guān)察。
 
9、“機器換人”的核心問(wèn)題是軟件如何柔性化
 
以自動(dòng)化設備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱,因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如,自動(dòng)縫紉機一臺可以替代6個(gè)縫紉工,確實(shí)提高了產(chǎn)能節省人工。
 
但是問(wèn)題來(lái)了:自動(dòng)縫紉機要求針對不同服裝款式,不同縫制要求,預先制作工裝夾具,還需要人工編程打板,制作縫跡文件。這些額外成本使得自動(dòng)縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn),而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此,“機器換人”的關(guān)鍵是如何實(shí)現軟件的柔性化、敏捷編程,或自動(dòng)編程,就像TPS中的“快速換!币粯。
 
以“機器換人”為主要內容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問(wèn)題,而實(shí)際上中國制造業(yè)面臨的主要問(wèn)題是產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)銷(xiāo)脫離問(wèn)題。其次,機器人確實(shí)可以提高某個(gè)操作環(huán)節的效率,并不一定能提升企業(yè)整體效益,要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線(xiàn)的硬件進(jìn)行同步規劃。這就意味著(zhù)機器并不是最主要的技改內容,系統思考更加重要。
 
10、制造業(yè)轉型要放在C2B模式中予以整體思考
 
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們要從產(chǎn)供銷(xiāo)一體化來(lái)看待制造業(yè),任何局部的優(yōu)化,整體結果可能更糟糕。因此要看到未來(lái)整個(gè)商業(yè)模式的轉化。我們堅定地相信,C2B(Consumer to Business)是未來(lái)信息經(jīng)濟時(shí)代的主流商業(yè)模式。C2B=客戶(hù)定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷(xiāo)+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)。
 
這其中,柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán),如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn),C2B不會(huì )徹底,并且會(huì )因此深受傷害。因為實(shí)施C2B的下游企業(yè)會(huì )把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實(shí)施的VIM(供應商管理庫存)就是這樣。
 
反之,如果下游零售端模式不變,那么柔性化生產(chǎn)的價(jià)值也難以體現。譬如,你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單,你自然還是一件產(chǎn)品三萬(wàn)件、五萬(wàn)件地生產(chǎn),不會(huì )有動(dòng)力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉變是整體性的,是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的轉型。

標簽:產(chǎn)業(yè)觀(guān)察 中國制造業(yè) 工業(yè)4.0 

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